![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
(no subject)
Dec. 22nd, 2009 02:50 pmУже 4 года, как у меня появилась традиция: подводить итоги не по событиям, книгам, фильмам или Самым Главным Происшествиям, а по проектам. Правда, впервые я делаю это публично.
В разборе фигурируют только проекты, чей первый дедлайн должен был наступить/наступил в 2009 году.
За этот больной год я участвовал в 38 крупных проектах. В 17 - как проджект-менеджер, в 8 - как менеджер, контролирующий один из участков, в 11 - как прямой исполнитель и в 2 - как консультант.
Большая часть проектов была так или иначе связана с полиграфией: от разработки нового издания до модернизации типографии. В меньшую часть попадают: веб-дизайн (2), usability-тестирование (3) и строительство (1).
В проектах, в которых я являлся проджект-менеджером:
8 - завершено в срок и в пределах запланированного бюджета.
5 - завешено в срок, но с превышением бюджета.
1 - закрыт до стадии завершения.
1 - завершен с превышением бюджета и сроков.
2 - сроки завершения переходят на следующий год, но бюджет пока еще не превышен.
Итого: В той или иной форме провалено больше половины проектов. Можно было бы сослаться на "объективные" обстоятельства, но все понимают, что это гнилые отмазки.
Как менеджер участка:
7 - завершены в срок на моей стадии.
1 - завершен в срок с превышением бюджета.
Эти же проекты целиком:
1 - завершен в срок на всех стадиях без превышения бюджета.
4 - Завершен либо с превышением времени, либо с превышением бюджета, либо и то и другое.
3 - Не завершены до сих пор, срок и/или бюджет уже превышены.
Итого: Микроуправление/администрирование у меня получается явно лучше управления проектами.
То, что делалось мной, как прямым исполнителем и как консультантом, в целом уложилось в срок и бюджет во всех ситуациях, когда изначальная задача не менялась заказчиком.
Общий итог: вернулся к концепции критической цепочки в управлении проектами: всяческие TQM себя не оправдали. В целом наиболее надежный способ похоронить проект - допустить наличие промежуточных согласований результатов. Наиболее простой способ выйти за пределы бюджета - при планировании согласиться с аргументами "мы сейчас не знаем точно, сколько оно стоит, но опыт нам подсказывает, что не больше Х". Обычно оказывается, что "это" стоит намного больше Х.
Планы для себя: изучить оценку рисков более глубоко, чем сейчас; разобраться с мыслительными процессами в теории ограничений.
В разборе фигурируют только проекты, чей первый дедлайн должен был наступить/наступил в 2009 году.
За этот больной год я участвовал в 38 крупных проектах. В 17 - как проджект-менеджер, в 8 - как менеджер, контролирующий один из участков, в 11 - как прямой исполнитель и в 2 - как консультант.
Большая часть проектов была так или иначе связана с полиграфией: от разработки нового издания до модернизации типографии. В меньшую часть попадают: веб-дизайн (2), usability-тестирование (3) и строительство (1).
В проектах, в которых я являлся проджект-менеджером:
8 - завершено в срок и в пределах запланированного бюджета.
5 - завешено в срок, но с превышением бюджета.
1 - закрыт до стадии завершения.
1 - завершен с превышением бюджета и сроков.
2 - сроки завершения переходят на следующий год, но бюджет пока еще не превышен.
Итого: В той или иной форме провалено больше половины проектов. Можно было бы сослаться на "объективные" обстоятельства, но все понимают, что это гнилые отмазки.
Как менеджер участка:
7 - завершены в срок на моей стадии.
1 - завершен в срок с превышением бюджета.
Эти же проекты целиком:
1 - завершен в срок на всех стадиях без превышения бюджета.
4 - Завершен либо с превышением времени, либо с превышением бюджета, либо и то и другое.
3 - Не завершены до сих пор, срок и/или бюджет уже превышены.
Итого: Микроуправление/администрирование у меня получается явно лучше управления проектами.
То, что делалось мной, как прямым исполнителем и как консультантом, в целом уложилось в срок и бюджет во всех ситуациях, когда изначальная задача не менялась заказчиком.
Общий итог: вернулся к концепции критической цепочки в управлении проектами: всяческие TQM себя не оправдали. В целом наиболее надежный способ похоронить проект - допустить наличие промежуточных согласований результатов. Наиболее простой способ выйти за пределы бюджета - при планировании согласиться с аргументами "мы сейчас не знаем точно, сколько оно стоит, но опыт нам подсказывает, что не больше Х". Обычно оказывается, что "это" стоит намного больше Х.
Планы для себя: изучить оценку рисков более глубоко, чем сейчас; разобраться с мыслительными процессами в теории ограничений.
